In mijn werk met teams in - o.a. digitale - veranderingstrajecten zie ik geregeld hoe zij botsen op een gebrek aan helderheid rond hun participatiemodel. Er kan nochtans veel spanning vermeden worden als de puntjes vanaf het begin duidelijk op de 'i' gezet worden.
De foto hierboven geeft het mooi aan. Bewust of onbewust kan ruis ontstaan doorheen het participatieproces, waardoor teamleden met dit koffiekop-gevoel blijven zitten. En zich dus ook niet écht gehoord voelen.
Hoe zet je een helder participatiemodel op?
Eerst een woordje uitleg over participatie in transformatietrajecten.
Co-creatie, input, klankbordsessies, werkgroepen, afstemming, workshops, rondetafelgesprekken, brainstorms ...
Het zijn allemaal containerbegrippen om een vorm van participatie aan te geven. Participatie is immers een belangrijk onderdeel van het transformatietraject, richting draagvlak en ambassadeurschap. Participatie is zeker aangewezen als je wil dat je digitale transformatie gedragen wordt door een brede groep van medewerkers en gebruikers.
Alleen, wat houdt participatie juist in? Krijgen 'participanten' medezeggenschap? Mogen ze mee beslissingen nemen? Of moeten ze vooral geïnformeerd worden, en mogelijk geraadpleegd over een aantal punten?
In het opzetten van het participatieproces loopt het daar vaak mis. De verwachtingen naar de rol van de participanten wordt niet scherpgesteld. Er ontstaat ruis, want elke deelnemer participeert vanuit zijn/haar eigen interpretatiekader. Als doorheen het proces helder wordt dat de rol de participanten anders was dan gedacht, kan dat tot wrevel en misnoegdheid leiden. En dat is 'killing' voor je draagvlak.
Een voorbeeld van weinig transparantie
Het management heeft - wegens kostenbesparing - beslist om over te gaan naar een ander softwarepakket. Tegelijk wordt beslist om het proces, gekoppeld aan het gebruik van dit pakket, te optimaliseren met het oog op een ruimere interne reorganisatie. Er is nog geen keuze gemaakt over welke type software, daarvoor moet eerst een marktverkenning gebeuren, alsook een analyse van verbeterpunten.
Initieel krijgt IT de opdracht op dit project in gang te zetten. Zij hebben reeds een 2-tal interessante softwarepakketten in het vizier, met wie ze goede contacten hebben. En ze zetten gesprekken op met het oog op een eventuele samenwerking.
Uiteraard heeft IT ook input nodig van de' business'. Dus organiseren ze daarnaast 'klankbordgroepen'.
Ze stellen een groepje van gebruikers samen, en organiseren een eerste brainstorm. Daarin geven ze slechts beperkte achtergrondinformatie over de opzet van hun opdracht. Ze zeggen dat ze samen met de gebruikers willen kijken hoe ze het proces achter de huidige software kunnen optimaliseren. En in functie daarvan de geschikte software willen kiezen.
Ze geven aan dat ze samen met de participanten het proces zullen uittekenen, en in functie daarvan kijken wat de gebruikers nodig hebben.
De gebruikers weten niet dat:
dit ook kadert in een ruimere reorganisatie,
er sowieso een nieuw pakket moet komen (wegens te duur),
IT reeds twee leveranciers op het oog heeft, en daarmee gesprekken aan 't voeren is.
De participanten komen in het participatieproces met de gedachte dat zij mee gaan bepalen hoe dit proces voor hen kan worden verbeterd. En dat ze daarna, ondersteund door IT, en in functie van hun noden, een nieuw softwarepakket zullen krijgen.
Je kunt je voorstellen dat er van in het begin ruis zit op het participatieproces. En dat sommige deelnemers niet happy zullen zijn als achteraf blijkt dat er:
meer redenen zijn om over te schakelen dan het verbeteren van hun proces.
de mogelijke softwarepakketten reeds in de achtergrond vorm krijgen.
Dit is maar één fictief voorbeeld natuurlijk. Maar het geeft wel de complexiteit aan van zo'n participatieproces.
Zet je participatievorm op scherp
Zorg dus dat je van in het begin open bent over de mate waarin je participatie wil, en in welke vorm.
Daarvoor kan onderstaande participatieladder interessant zijn. Die bouwt voort op de Ladder of Citizen Participation van Arnstein (1969), en de Ladder of Children's Participation van Roger Hart (1992). Deze laatste beschrijft acht oplopende niveaus van beslissingsbevoegdheid, controle en macht die door volwassenen aan kinderen en jongeren kunnen worden gegeven.
Maar dit model is evenzeer toepasbaar in organisaties, en in werken met machtsverschillen doorheen het participatieproces.
Het model hiernaast geeft het onderscheid aan tussen verschillende vormen van participatie. En het kan je een interessant kader bieden om jouw participatieprocessen doorheen je digitale transformatie kritisch onder de loep te nemen. En op scherp te zetten.
Een kort overzicht van de verschillende niveaus:
(Mee) beslissen: medewerkers/gebruikers zijn medeverantwoordelijk voor beslissingen. Het management laat (een deel van de) beslissingen over aan de medewerkers/gebruikers en neemt die keuze bij besluitvorming over.
(Co)produceren: medewerkers/gebruikers werken intensief mee aan de plannen. Het management ziet hen als partners in de planvorming en laat het resultaat zwaar wegen in de besluitvorming.
Adviseren: medewerkers/gebruikers genereren ideeën en oplossingen voor een goed advies over een thema. Het management geeft vooraf het thema aan en neemt het advies serieus in overweging. Terugkoppeling naar de medewerkers/gebruikers achteraf is belangrijk.
Raadplegen: medewerkers/gebruikers geven hun mening of kennis over een bepaald thema. Het management wil hun mening weten en houdt daarmee in bepaalde mate rekening in de besluitvorming. Feedback over die besluitvorming is belangrijk.
Informeren: medewerkers/gebruikers ontvangen informatie. Het management geeft informatie.
M.b.t. informeren, raadplegen en adviseren, zou je zelfs kunnen stellen dat dit eerder vormen van 'pseudoparticipatie' zijn. Daarover kan gediscussieerd worden. En ze hebben zeker ook hun waarde in het transformatieproces.
Manipulatie is geen participatie
Wanneer wordt participatie manipulatie? Als een proces wordt gecommuniceerd onder het mom van participatie, maar dat in de kern niet is.
Er zijn drie vormen om behoedzaam voor te zijn:
1. Afkopen
Soms lijkt het alsof medewerkers/gebruikers een stem krijgen, maar hebben ze eigenlijk helemaal geen invloed gehad op het beslissingsproces. Bijvoorbeeld als het management de beslissing reeds genomen heeft, alsook de te nemen acties, maar (een deel van) deze verdienste dan toeschrijft aan de medewerkers/gebruikers (al dan niet in de vorm van pseudo-participatie).
2. Decoratie
Er wordt in kleine groep een transformatie opgezet en gerealiseerd ten dienste van medewerkers/gebruikers. Zij worden niet of slechts beperkt betrokken in deze opzet. Maar bij lancering wordt er wel grote zichtbaarheid gegeven aan de realisatie, waarbij de doelgroep massaal worden opgetrommeld (bv tijdens een event).
3. Manipulatie
Er is sprake van manipulatie wanneer medewerkers/gebruikers worden ingezet voor een project of transformatie, waarbij zij zelf geen idee hebben wat het gevolg daarvan is. Er is bv geen terugkoppeling, geen transparantie over bepaalde beslissingen of onvoldoende achtergrondinfo. De medewerkers/gebruikers zijn eigenlijk minimaal betrokken in de feiten.
De RASCI voorbij
In projecten wordt vaak een RASCI opgezet om rollen en verantwoordelijkheden vast te leggen. RASCI staat voor:
- Responsible (verantwoordelijk)
- Accountable (eindverantwoordelijk)
- Supportive (ondersteunend)
- Consulted (geconsulteerd
- Informed (geïnformeerd)
Je herkent er bepaalde participatierollen in. Mits wat crafting kan je een soortgelijk kader opzetten om je participatieprocessen in elke fase van je transformatietraject helder te maken, en op te volgen.
Bottom line
Wees transparant in je participatieproces.
Denk vooraf na over mogelijke vormen die je wil integreren in je transformatie.
Stel de rol van de participanten, en de verwachtingen naar hen toe, van in het begin helder.
