“Wat is je proces?” Dat is een van de eerste vragen die ik stel aan professionals die ik interview in mijn opdrachten. Het antwoord daarop blijft men vaak schuldig of ik krijg een stroomschema vol rechthoekjes en ruitjes met de opmerkingen dat het niet meer actueel is en dat niemand precies weet wat er staat.
Die procestekeningen zijn meestal gemaakt door externe adviseurs, iemand van de afdeling Kwaliteit, Financiën of de IT-afdeling. En heel soms heeft men procesarchitecten of procesbeschrijvers in dienst die helemaal los gaan op wat ik noem ‘wiebertjes trekken’.
Processen zijn de bloedbanen van de organisatie
Een organisatie die succesvol wil zijn moet de processen op orde hebben. Zodat men die processen snel en continu kan verbeteren als de omstandigheden daar om vragen. Dit is een essentieel element van de digitale volwassenheid van een organisatie.
Elke organisatie heeft processen en iedereen die in een organisatie werkt, volgt op de een of andere manier een of meerdere processen. Maar bijna niemand heeft echt zin om die processen te beschrijven. Het is een heel slecht idee om dan maar zelf alle processen van de organisatie te gaan opschrijven en uittekenen. Dit is een valkuil waar je niet in moet trappen.
Het zijn te veel processen
Er zijn simpelweg teveel processen in een organisatie om allemaal centraal en in detail te beschrijven. Waar ga je beginnen en hoe krijg je alle informatie boven tafel om een goed beeld te hebben van al die processen? Vervolgens moet je al die informatie verwerken in procesbeschrijvingen en die weer af stemmen met alle belanghebbenden. Dat lijkt mij vrij onmogelijk voor een klein team van processpecialisten.
En stel dat het je lukt om alle processen uit te werken, dan zijn de eerst beschreven processen weer verouderd zodra je de laatste hebt beschreven. Dus begin je weer van voren af aan. En zo loop je constant achter de feiten.
Het zijn minder processen dan je denkt
Als je mensen vraag hoeveel processen ze hebben, krijg je niet direct een concreet aantal maar wel de verzekering dat het er “heel veel!” zijn. Meestal bedoelen ze dan werkinstructies. Dat zijn vaak gedetailleerde stap-voor-stap beschrijvingen voor elke uitzondering in het proces en ook nog apart voor elk systeem dat het proces ondersteunt. Dan heb je al snel tientallen en honderden tot zelfs duizenden ‘processen’.
Maar in de praktijk blijken onder die talloze werkinstructies maar een paar echte processen te liggen. Alleen kom je niet toe aan die meta-analyse omdat je veel te druk bent om die werkinstructies een op een te vertalen in je procesbeschrijvingen. Zeer inefficiënt en tijdrovend en het draagt niet bij aan de waardecreatie voor je organisatie.
De rest van de organisatie heeft inmiddels geen idee wat je allemaal aan het doen bent, ziet geen enkele meerwaarde in je werk en zal steeds minder bereid zijn om mee te werken. En zo raak je steeds meer geïsoleerd op je wiebertjes-eilandje.
Jij bent niet de eigenaar
Het is verleidelijk om zelf aan de slag te gaan met de procesbeschrijvingen als niemand anders daar iets mee wil doen. Je hebt per slot van rekening de verantwoordelijkheid over procesgericht werken in de organisatie en je hebt misschien ook een training gevolgd in LEAN, Lean SixSigma of een andere procesmethodiek. Dus dan ben jij toch de geknipte persoon om ermee aan de slag te gaan?
Nee, dat ben je niet.
Je bent namelijk niet de proceseigenaar van alle processen in de organisatie. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het (end-to-end) proces, de bewaking van het uiteindelijk procesresultaat en de optimalisatie van het proces. De proceseigenaar is dus verantwoordelijk voor het in kaart brengen van het proces en ook eigenaar van de procesbeschrijving.
Het gaat om de ‘to be’
Wie in die enorme oceaan aan ‘as is’ procesbeschrijvingen duikt, zal óf verzuipen óf voor altijd rondzwemmen van proces naar proces. Het werk komt nooit af en er zijn altijd weer wijzigingen die weer moeten worden verwerkt in de stroomschema’s. “Wiebertje erbij!”
Het probleem met veel ‘as is’ exercities is dat zij blijven steken in het beschrijven van hoe het nu is. Maar de ‘as is’ beschrijf je om problemen te vinden, zoals verspilling, vertragingen, inefficiëntie en ander procesongemak. De huidige ‘as is’ situatie beschrijf je om naar de gewenste situatie – de ‘to be’ – te komen.
De beschrijving van de huidige situatie is dus niet het einddoel! Sterker nog: door uit te gaan van een ‘fixed’ beschrijving van je processen schiet je jezelf enorm in de voet en bereik je nooit de mate van digitale volwassenheid die je beoogt.
Continue optimalisatie
De essentie van procesmanagement is het continu optimaliseren van de processen om meer de waarde voor de klant te creëren. Daarbij volg je een levenscyclus die continu doorloopt.
Je bepaalt welke processen relevant zijn, analyseert de huidige situatie, optimaliseert waar nodig, simuleert de nieuwe werkwijze, implementeert het nieuwe proces, je observeert hoe dat loopt en gaat weer terug in de levenscyclus door problemen te analyseren en weer te optimaliseren.
Wie in de analysefase blijft steken door alle ‘as is’ processen te beschrijven maakt nooit de stap naar optimalisatie. Laat staan dat je toekomt aan continue optimalisatie. En dat is wel waar het om te doen is. Door dit steeds beter, sneller en pro-actiever te doen, creëer je steeds meer waarde voor de organisatie.
Bekijk de poster Naar een continue procesverbetering
Volg de BPM-training in april
Wil jij ook leren hoe je een strategie maakt voor je procesverbeteringen?
Erik Hartman geeft in april een 4-daagse BPM-training. Je leert hier hoe je het strategiespel inzet om je processen op een strategische manier te optimaliseren.
