De organisatiecultuur is een kritieke succesfactor in elke digitale transformatie. Een echte digital transformatie heeft namelijk in de eerste plaats gevolgen voor de mensen die in een organisatie werken. Dan pas komen de processen en ten slotte volgt de technologie.
Helaas ligt de nadruk bij veel digitale transformaties in de regel bij technologie. Ken Polatan heeft daar wel een verklaring voor. “Technology is real, shiny and easily quantified.” Technologie is zichtbaar en concreet. Mensen zijn maar lastig en worden ondergebracht bij de ‘zachte waarden’. Dat is in mijn ogen een uiterst misplaatste benadering.
Verbetering van technologie en processen is niet voldoende
Meer volwassen organisaties pakken zowel de technologie als de processen aan in de digitale transformatie. Maar dat is nog steeds niet voldoende om het beoogde doel van de digitale transformatie te bereiken, namelijk het beter kunnen voldoen aan de eisen en mogelijkheden van het digitale tijdperk waarin wij nu leven.
Digitale transformatie vereist een meer holistische benadering, waarbij het ‘menselijke aspect’ en in het bijzonder de organisatiecultuur doorslaggevend is. Die organisatiecultuur bepaalt of de organisatie voldoende bereid is om een nieuwe manier van ‘digitaal’ denken en gedrag te omarmen.
Digitale transformatie is een radicale verandering
Digitale transformatie is geen incrementele of evolutionaire verandering. Integendeel, het is een fundamentele en radicale verandering van de manier waarop de organisatie naar haar eigen waarde, klanten, concurrenten, innovatie en informatie kijkt. Digitale transformatie vindt de organisatie opnieuw uit.
De enige constante in een digitale transformatie is de – continue – verandering. En veel mensen houden helemaal niet van een verandering, zeker niet als die voelt als opgelegd door een ander of door de omstandigheden. Zeker als een organisatie op dit moment nog succesvol is, wordt het nogal een uitdaging om voor een disruptieve innovatie te pleiten.
Drie valkuilen die het management moet vermijden
Vineet Nayar noemt in zijn Harvard Business Review artikel 3 Traps That Block Corporate Transformation drie valkuilen die het leiderschap moet vermijden bij een business transformatie.
The Logic Trap – Het leiderschap moet de durf hebben om doelen te stellen die anderen voor onmogelijk houden. Digitale transformatie gaat niet over kleine, incrementele veranderingen en kostenreductie.
The Continuity Trap.- Onzekerheid over de toekomst kan verlammend werken op mensen. Het is zaak dat het management de organisatie enthousiast kan maken over de uitdagingen van de verandering.
The Leadership Trap – Het is verleidelijk om anderen te vertellen hoe zij moeten veranderen. Maar digitale transformatie verandert de rol van de leider die opdrachten uitvaardigt naar een ‘enabler’ van bottom-up innovatie. De klantbeleving (customer experience’) is allesbepalend, dus leiders moeten medewerkers inspireren om die ervaring excellent te maken.
Het leiderschap in de organisatiecultuur
Ken Polatan geeft zes tips die het leiderschap kunnen helpen om de organisatiecultuur klaar te stomen voor digitale transformatie.
1. Communiceer de gedeelde waarden. Denk aan Simon Sinek’s Start With Why? Maak duidelijk waarom we moeten veranderen en welk doel ons voor ogen staat.
2. Richt je op de langere houdbaarheid. Stop met het denken op de korte termijn en het puur richten op de aandeelhouders. Digitale transformatie streeft een verbetering voor de lange termijn na.
3. Betrek je echte ‘stakeholders’. De echte belanghebbenden (‘stakeholders’) van de organisaties zijn je klanten, medewerkers, partners en toeleveranciers. “Let’s prioritize stakeholders over shareholders” aldus Ken.
4. Wordt écht ‘Agile’. Een van de belangrijkste doelen van digitale transformatie is meer wendbaar worden (‘business agility’). Een ‘agile’ organisatie kan snel prioriteiten wijzigen en middelen anders inzetten als het gewijzigde klantgedrag daar om vraagt.
5. Ga van kostenbesparing naar investering. Digitale transformatie is een lange termijn strategie. Daar zijn investeringen voor nodig.
6. Omarm de’ Intrapreneurial’ mentaliteit. De markt is zo veranderend dat het niet verstandig is om tevreden achterover te leunen als de business goed gaat. Je moet blijven innoveren.
Dienstbaar leiderschap
Ken vindt dat het management een “benijdenswaardige” rol heeft in de verandering van de organisatiecultuur. Door een duidelijke visie te hebben, niet bang te zijn voor het onbekende, zelf het goede voorbeeld te geven en door bescheiden te zijn in hun eigen rol en autoriteit. Hij noemt dit laatste ‘servant leadership’, wat te vertalen is als dienstbaar leiderschap.
Lees het artikel The Leadership Is the Company Culture van Ken Polotan
Lees het HBR-artikel 3 Traps That Block Corporate Transformation van Vineet Nayar.
Ook interessant is het boek The Innovator’s Dilemma van wijlen Harvard professor Clayton Christensen.
Nayar schreef het inspirerende boek Employees First, Customers Second, gebaseerd op zijn ervaringen bij HCL Technologies.
Leiderschap in digitale transformatie
In de hoofddimensie 'Cultuur' van het TIMAF volwassenheidsmodel meet je de volwassenheid op het gebied van leiderschap, teamdynamiek, welzijn, digitale vaardigheid en de vaardigheid om te veranderen.
In de dimensie Leiderschap meet je de mate waarin het leiderschap een visie heeft op de transformatie, zichtbaar voorbeeldgedrag vertoont in functie van de transformatie en ondersteuning biedt tijdens de transformatie,
Teams - De mate waarin de teamleden optimaal en in veiligheid kunnen functioneren, samenwerken, leren en experimenteren. Mét aandacht voor een divers en inclusief teamklimaat.
Welzijn - De mate waarin medewerkers zich goed in hun vel voelen op vlak van gezondheid, veiligheid, en psychosociale aspecten en daarin vanuit de organisatie worden bevorderd.
Digivaardigheid - In hoeverre medewerkers beschikken over de juiste digitale vaardigheden en daarin worden getraind en ondersteund door de organisatie.
Verandervaardigheid - De mate waarin de organisatie vaardig is in het (continu) omgaan met veranderingen, hier de toevoegde waarde van inziet en de transitie optimaal begeleidt.
Leiderschap eerst
Het volwassenheidsmodel kan helpen om de pijnpunten in het leiderschap en de organisatiecultuur te benoemen voordat de digitale transformatie wordt ingezet. Het heeft echt geen enkele zin om digitale transformatie te beginnen als het leiderschap niet in staat is om de transformatie op een goede manier te leiden.
